Segundo Conversatorio Virtual de Capitalismo Consciente Perú 2020 “Haciendo negocios de forma consciente: el caso FIFCO”

El trabajo que han logrado Ramón Mediola y su equipo en FIFCO destaca como el ejemplo más contundente que hemos visto en el mundo del Capitalismo Consciente. 

Cuando Ramón tomó el liderazgo como CEO en FIFCO a finales de 2002, la empresa facturaba $176M, y estaba casi enteramente enfocada en producir cervezas y consumía 24 hectolitros de agua para producir un hectolitro de cerveza.

En 2019, FIFCO facturó más de 1.3 Billones de dólares, se ha convertido en una empresa de alimentos y bebidas Alcohólicas y no alcohólicas con 6,500 empleados y exportaciones a 23 países con alianzas estratégicas con varias empresas líderes globales. Es una empresa positiva en su huella hídrica, ha reducido a menos de 4 hectolitros de consumo de agua para producir un hectolitro de producto final, recicla el 100% de sus empaques y usa 100% material reciclado para producir sus empaques plásticos, es neutral en su huella de residuos sólidos, y ha logrado neutralizar su huella de carbono y la de sus proveedores y distribuidores. Ha logrado mejorar los patrones de consumo de bebidas con contenido alcohólico y por ende el impacto nocivo del alcohol en Costa Rica, es el mejor lugar para trabajar con un equipo de colaboradores sumamente enganchado y orgulloso. Todos estos esfuerzos han desarrollado una relación ejemplar con todos los stakeholders: gobierno, ONGs, su junta de accionistas y con la comunidad.

Ramón destaca dos momentos cruciales en su jornada: i) la aplicación de la Triple Utilidad como eje central del manejo del negocio con remuneraciones variable atadas a resultados Económicos, Sociales y Ambientales, y ii) descubrir el propósito de la empresa: COMPARTIMOS CON EL MUNDO UNA MEJOR FORMA DE VIVIR que los movió de tratar de hacer menos daño a hacer el bien desde la empresa. 

Ramón resume su “receta” de la siguiente manera

1. Dialogo dinámico y constante con todos los stakeholders: ¿Que esperan de Nosotros? Entender que más allá de generar utilidades, dar empleo y pagar impuestos, sus stakeholders esperaban mucho más de ellos: erradicación del impacto nocivo del alcohol, neutralización de las huellas de carbono, hídrica y de residuos (“no queremos tus empaques en nuestras playas”). Este entendimiento los llevó a crear el modelo de triple Utilidad. 
2. Alineamiento y participación de los líderes: ¿Cómo alineamos las expectativas de los Accionistas y el resto de stakeholders? Sólo con el buy in del Directorio y de los líderes se pudo cambiar las remuneraciones que premiaban solo resultados económicos a un balance de resultados económicos, sociales y ambientales que se convirtieron en la nueva forma de manejar el negocio. Luego de lograr resultados integrales, llevar a la junta de accionistas a familias de empleados y dar testimoniales en vivo del impacto de los programas sociales de FIFCO en la empresa y la comunidad fue parte del proceso constante de alineamiento con los accionistas.
3. Metas de Triple Utilidad: Reinventar la forma de guiar y manejar el negocio a través de objetivos integrados para lograr resultados económicos, sociales y ambientales, con metas y objetivos claros para cada una de las dimensiones tomando en consideración que los objetivos de las dimensiones sociales y ambientales debían estar fijadas en consecuencia con la reducción de sus huellas sociales y ambientales.  Atar estos resultados a las remuneraciones de los empleados fue fundamental. Hubo que ser valientes para comprometerse a cambiar de reducir el daño a hacer el bien. Conceptos como ser una empresa positiva en su huella de carbono, o neutral en su huella de residuos sólidos y seguir mejorando la rentabilidad fue siempre un reto. 
4. Medición de la Triple Utilidad: Evolucionar en la forma en que compensábamos a los ejecutivos y lideres de la empresa pasando de una compensación variable fijada 100% en métricas económicas a una compensación en donde la dimensión económica se redujo al 60%, para darle paso a la dimensión social con un 30% y la ambiental con un 10% con KPIS claros y medibles para cada una de ellas. Descubrir que tenía empleados debajo de la línea de pobreza fue otro momento definitivo que los llevó a desarrollar un programa interno para la eliminación de la pobreza en FIFCO que se ha convertido en referente mundial. Así como reestructurarse de una organización jerárquica a un ecosistema ágil fue imprescindible. 
5. Reporte a la Sociedad: FIFCO ha declarado sus compromisos de Triple Utilidad a la sociedad desde un inicio, lo que los ha mantenido enfocados y les ha permitido compartir los resultados y construir relaciones de creación de valor con todos sus stakeholder.